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贏了所有的競爭者，卻輸給了時代 微軟前陣子裁撤了視窗部門，因為視窗軟體，打敗了所有的競爭對手，卻漸漸地要輸給了時代。這種例子比比皆是，大潤發打敗了所有的競爭對手，卻輸給了時代；百視達打敗了所有的競爭對手，卻輸給了時代；柯達打敗了所有的競爭對手，卻輸給了時代；諾基亞打敗了所有的競爭對手，卻輸給了時代；甚至在大陸，扒手不是被警察消滅的，是輸給了支付寶時代。 在諾基亞時代，「客製化」是最時髦的觀念，諾基亞沒有做錯，甚至將客製化提升到大量客製化，打敗了所有的競爭者，卻輸給了時代，因為新的時代，需要的不是客製化，而是個人化。 客製化與個人化是一種思維、一種假設、一種不證自明的第一性原理，是第二曲線的基石。第二曲線往往不是始自於技術與經營模式的創新，而是思維模型的創新。這一點，將在本書的第一章中討論。 舉例來說，微軟當初在DOS 登峰造極時，推出了視窗；阿里巴巴在登峰造極時，推出了新零售；亞馬遜在登峰造極時，推出了無人商店；Netflix 在郵寄DVD 最賺錢的時候，推出了影音串流平台。 第一曲線的企業，要利用自己的資源，帶領大家進入第二曲線，這些第二曲線一開始都不賺錢，但是如果你不在仍賺錢的時候開始探索第二曲線，等到第一曲線開始衰退的時候，就沒有機會了。 所以，要在天晴的時候修房子，或是搬家。反觀，諾基亞在自己登峰造極時沒有推出下一代的產品；大潤發在自己登峰造極時沒有推出下一代的產品；PChome 在自己登峰造極時沒有推出下一代的產品；柯達在自已登峰造極之際也沒有推出下一代產品。 於是這些企業，贏了所有的競爭對手，卻輸給了時代，賺到了短期利潤，卻失去了長期的現金流。打敗他們的，不是競爭對手太強，而是自己的思想太過頑固。 為什麼第一曲線很難放棄？因為它太賺錢，仍然是企業的金雞母。為什麼第二曲線很難探索？因為這是一個新的時代，充滿未知，現在還不太賺錢。 賈伯斯在麥金塔還不是賣得很好的時候就開始思考iPod，iPod 主導市場的時候，就已經在思考iPhone；iPhone還在成長的時候又推出了iPad，都是在第一曲線還沒有到達顛峰的時候，提出了第二曲線。 探索第二曲線，必須要有觀察力、想像力與執行力，要常檢視第一曲線，並思考第二曲線。 於是MIT 教授克里斯汀生（Clay ton M. Christensen）建議，關於不連續創新，企業應該成立一個獨立的單位，不受現在績效考核與市場的影響，服務未來的客戶。必須在第一曲線還在上升的時候啟動第二曲線的變革，因為這個時候才有資源與心情面對第二曲線早期不賺錢的滑落。若是等到迫在眉睫再面對變革的時候，已經沒有資源，更難推動改革。 （完整內容請見 《隨經濟》） | 
